上下位 리더간 주고받는 動的 과정
창조적 팀웍·시너지 발휘 위해선
자신의 강점 깎이는 아픔 감수해야
얼마 전 큰 살림을 하고 있는 성씨(姓氏)만 같은 두 사람에게 언론이 한때 만기친람(萬機親覽)이란 표현을 빗대어 리더십을 이야기한 적이 있다. 지도자가 이것저것 직접 방향을 챙기지만 사실상 소통보다는 불통을 초래하거나 변죽만 울리는 모습을 공통으로 지적하고 있다. ‘임금이 모든 정사를 친히 보살핀다’는 이 말의 숨은 의도를 생각해 본다. 본인은 전략적이고 중요한 방향만큼은 직접 챙긴다는 생각을 하고 있을지 모른다. 그러나 휘하에 훌륭한 장수나 인재를 두고도 그들을 장수나 인재답게 쓰지 못하는 분주한 리더의 헛발질은 늘 안타까운 일이다.
기업조직에서 흔히 들을 수 있는 이야기 중에 하나가 권한위임에 관한 상호 이해 부족이다. 상위 리더는 부하에게 권한과 책임을 많은 부분 위임했다고 생각하나 밑에 있는 리더는 달리 생각한다. 위임해 놓고 하나하나 너무 간섭한다고 말한다. 반면에 전략적 흐름을 벗어나지 않는다면 그 안에서 세부적인 것은 다 위임했다고 주장하는 상위 리더는 하위 리더가 중요한 세부 사항이 전략적 흐름에 일치한다는 점을 정확하게 보고해야 하는데, 그렇지 못하니 세부 점검이 불가피하다고 주장한다. .
권한위임의 본질은 상호영향(mutual influence)에 있다. 결코 한쪽의 의도나 노력만으로 될 일이 아니다. 권한위임을 한 리더의 입장에서는 현장 확인을 위해 헬리콥터 식으로 수직 하강하며 부지런히 하부를 오르내린다. 하지만 위임 받은 쪽은 리더의 이런 세심한 관리에 자기영역과 책임을 축소하기 마련이다. 그러나 이런 권한위임을 하려는 것은 결코 아니다. 권한위임과 마이크로 매니지먼트 사이에는 특별한 사전 작업이 필요하다.
권한위임은 영향력의 창조적 분배이며 시너지 분출을 목표로 한다. 피자조각처럼 나누고, 나눈 만큼 책임도 구분짓는 것은 권한위임(empowerment)이 아니다. 이런 작은 오해마저 근절하기 위해 ‘권한위임하기(empowering)’라고 표현해야 한다. 권한 위임은 주고받는 동적인 과정이며 정기적인 튠업이 필요한 지속적 여정이다. 이 여정에 꼭 준비해야 할 것이 있다.
권한위임을 주고받는 관계라면 창조적 팀워크를 위해 우선 자신이 갖고 있는 강점이 깎기는 아픔을 감수하는 자세가 필요하다. 이것은 영향력의 창조적 재분배와 시너지를 위한 전제이다. 강점 깎기란 강점중심 리더십에서 강점조율 리더십으로 전환이다. 이를 방해하는 것이 있다면 일부 리더가 갖고 있는 ‘나는 예외(except me)’라는 함정이다. 이 함정에 한 명의 리더라도 머물러 있다면 강점조율 리더십은 형성되지 못한다. 더 나아가 조직 안에 있는 리더의 강점이 좀 더 큰 차원에서 변화하는 현실에 맞게 ‘강점조율’되고 새롭게 조립되지 못한다면 그것은 더 이상 조직의 자원이 아니다.
권한위임 받은 리더는 ‘위임해 놓고 간섭한다’는 생각에 빠지기보다는 이 기회를 지속적 발전을 위한 ‘디테일의 힘’을 보강하는 기회로 활용해야 한다. 부하의 권한이 자신의 전략적 흐름에서 벗어날까 걱정하거나 자신의 소신과 에너지가 하부에 정확히 전달되지 않을 것이 우려되는 상부의 리더는 하부로 내려가더라도 과거와는 달리 한 번쯤은 ‘강력한 질문’ 세가지를 들고 갈 것을 권한다.
우선 입에 달고 있어야 할 질문은 ‘내가 무엇을 도와주면 되는가’이다. 예산인가, 사람인가, 필요한 의견인가 또는 그 밖의 어떤 어려움인가를 질문하고 기다려야 한다. 결과가 궁금하거나 우려된다면 다음과 같은 질문이 필요하다. ‘내가 얼마나 더 기다리면 되는가? 또는 내가 얼마나 더 버텨주면 되는가’라는 질문이다. 끝으로 목표를 초과하거나 미달했다면 어떤 질문이 필요할까. ‘우리는 아직 끝나지 않았다. 나와 다시 도전하려면 무엇이 필요한가’라는 질문이 어떨까.
